1. 経営学の3分野と経営管理論の位置

• 経営管理論の下位分野＝人事管理（ヒト）・Operations Management（モノ）・財務管理（カネ）・ITマネジメント（情報）。
• 3分類は厳密ではなく、互いに重複・関連する（戦略は組織に影響、人事管理は組織論でも扱う）。

2. 「企業」とは何か

• 付加価値＝売上金額 −（外部から購入した投入物への支払金額）。企業の存続意義を測る基本指標。
• 付加価値 → 人件費・借入金の金利 を支払い、残りが利益（株主への配当・社内留保）。
• 企業は需要と技術をつないでいる。変換の経済効率（＝生産性）が企業存在の最も基本的な意義。

企業の3つの側面

• 情報蓄積体：知識と情報を蓄積（基礎研究／日常業務・kaizen／学習が土台）。個人に還元しきれない ＝ システムの創発性。「企業は人なり」。
• ヒトの結合体：協働（協力して働く）で個人の限界を超える。
• カネの結合体：資金調達（借入・出資）は性格が異なる。企業はヒト＋カネの二面性を持つ。

3. 「マネジメント」とは ― 4つのマネジメント

【図1】市場の中の企業（＝環境の全体図。構造的関係として第5回で再登場）

企業を中心に、4つの市場＋政府が取り巻く。うち資本市場・労働市場との関係は長期的な「構造的関係」（第5回）。

• 矛盾：環境（変化・革新）と組織（規律・安定）は対立。矛盾の解決2方法＝①どちらかを取り他を退ける／②二者択一せず発展的に模索（＝自己変革につながる）。
• 経営の階層構造：3つのマネジメントはトップだけでなくミドル（管理者）にも同じ要請。組織は入れ子（階層）システム。
• 経営者の統治＝コーポレートガバナンス（第Ⅳ部）。

1. 戦略の定義

組織レベルによる戦略の区別（頻出）

2. ポジショニングと経営資源

• 戦略成功の2条件：外向き＝ポジショニング（市場での位置取り）／内向き＝資源・能力。両方必要。
• ポジショニング・スクール（米に多い） vs 経営資源スクール（日に多い）。

経営資源の2軸と情報的経営資源

• 汎用性＝特定企業に固有でない度合い／固定性＝外部調達の困難さ。両者は負の関係。
• 競争優位の源泉＝情報的経営資源（汎用性が低く固定性が高い）。例：ノウハウ・技術・熟練・顧客情報（内部）、信用・イメージ・ブランド（外部）、組織文化・モラール（人）。
• 情報的経営資源の3性質：①カネで買えないことが多い ②つくるのに時間がかかる ③同時多重利用できる。
• 情報の特徴：同時に複数利用可／使い減りしにくい／結合で新情報（＝イノベーション＝新結合）。
• ヒトは情報的経営資源の担い手（だから重要）。

見えざる資産のダイナミクス

• 蓄積の2ルート：①直接ルート（広告・研究で直接蓄積）②業務副次ルート（日常業務の副産物）。②が重要（深く堅固）。
• 戦略⇄見えざる資産の双方向ダイナミクス（昨日の資産が今日の戦略を、今日の戦略が明日の資産を生む）。

3. 差別化戦略（第2章）

• 2要因＝ターゲティング（顧客を誰と考えるか）と競争相手を誰と考えるか。競争相手は意外なところに（顧客自身／代替品）。
• 事業の定義（ドラッカー「われわれの事業は何か」）。例：鉄道業＝輸送サービスか鉄道事業か。

• 差別化の鍵＝比較優位性＋顧客の心を引き寄せる（両者は必ずしも一致しない）。ニーズは「束」、ニーズの核を差別化ポイントに（参考：マーケティングミックス）。
• 競争の武器は4つ＝価格・製品・サービス・ブランド。差別化の3注意：①すべての要素で最低限の許容水準を満たす ②ニーズの核の選び方は複数解あり（トヨタ＝サービス／ホンダ＝製品）③ポイントを決めるだけでなく具体化する体制が必要。
• 個性の主張による差別化（ソニー「ソニーらしさ」、スタバ）／微妙な差異の集積（トヨタ）。

ダイナミックな差別化 ― 市場は変化する

市場変化の3つ：①競争の焦点の変化 ②ニーズの進化 ③技術（シーズ）の進化（②③は同時に起こりやすい）。差別化のスタンス2＝焦点に合わせ武器を変える／得意な武器を定め複数の製品・セグメントで焦点に適合する部分を作る。

• 反撃への対抗策2：①反撃を予想しシナリオを用意し段階的に実行 ②反撃しにくい戦略＝(2-1)反撃意欲を削ぐ（競争相手のドル箱の代替品を出し共食い＝カニバリゼーションを誘う）／(2-2)反撃に障害をつくる（特許で技術的障害）。コスト優位性も有効。
• ニッチ戦略＝すき間市場を狙う＝競争を避ける戦略。「非競争を志向することが競争戦略」というパラドックス。すき間ニーズ3タイプ＝①顧客も企業も知っている（宅急便）②顧客は潜在的に知るが企業が気づかない ③両方気づいていない（ファミコン・電卓）。

1. 2レベルの競争優位とビジネスシステム

• 競争は2レベル：①顧客接点の差別化（第2章）②ビジネスシステム（供給システム全体の優位）。業務活動の流れ＝バリューチェーン。
• ビジネスシステム＝事業を行う資源と、それを活用する仕組みのシステム（例：FedExのハブ・アンド・スポーク）。模倣困難（表面から見えにくい／蓄積に時間）。
• 系列（日本）＝少数取引企業間の長期的協力関係 → カンバン方式（JIT）＝中間在庫を極力なくす。GM 1万2500社 vs トヨタ300社。

ビジネスシステム構築の3つの基本決定

• ①分業関係の構造（Make or Buy／他者との関係。ファブレス）②情報・モノ・カネの流れの設計（コンビニPOS）③調整と規律のメカニズム（調整＝カンバン、規律＝複社発注＝「見える手による競争」）。

優劣の3基準

• ①有効性（顧客に価値）②効率性（経済効率）③模倣の困難性。効率性と有効性はトレードオフのことが多い。
• 模倣を困難にする方法：ビジネスモデル特許（例：Amazonのワンクリック特許）／小さな工夫の積み重ね（京セラ）／ビジネスシステムの不断の進化（セブン-イレブン）。

2. 多角化の論理

3. 選択と集中・ドメイン

• 事業ポートフォリオ＝多角化で生じた事業群の組み合わせ全体（元は金融用語）。
• 進出判断3基準：①発展性 ②競争力 ③他分野への波及効果（資源蓄積効果／心理的効果）。あえてオーバーエクステンション（背伸び）もありうる。
• 集中＝「限度を超えた分散」を避けるため（横並び投資・再投入投資が分散を招く）。経済的論理＝差別化の拡大、組織的論理＝組織の焦点。

• ドメイン表現の3軸：市場／顧客・機能・技術／能力。望ましい表現の3条件＝方向性と広がり／自社の強み／手ざわり感覚。
• 事業関連性：凝集度で集約型（収益性・範囲の経済に有利）／拡散型（成長・リスク分散に有利）。つなぐ鍵＝市場関連資源／技術関連資源。

4. PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

• 理想配分：負け犬は持たない／金のなる木だけでは将来不安／花形だけでは資金難 → 問題児を選択的に抱え、金のなる木へ育てる。
• PPMの問題点2：①情報的資源（見えざる資源）が考慮されない ②モラールの問題（低評価事業の動機づけが難）。

1. 撤退と企業の境界線

• 撤退障壁4つ：①取引関係者への影響（信頼失墜）②組織への心理的マイナス ③責任問題 ④従業員の雇用（最大の問題）。
• マイナスを小さくする工夫：完全廃業・営業権譲渡／事業移管／事業統合。
• 撤退判断＝新事業選択と同じ論理＋ファイブ・フォース。GEの撤退ルール「世界で1位か2位になれないなら撤退」（ウェルチ）。PPMは撤退への納得性づくりに使う。

境界線書き換えの5タイプ（頻出）

• ③＋④＝M&A（日本はM＝合併、米国はA＝買収が多い）。合意あり＝友好的、合意なし＝敵対的（同意なき）M&A。市場で高値買収を宣言＝TOB（公開買付け）。
• M&Aリスク4：①情報が限られる ②経営者の心理・思惑 ③統合は意外に難しい ④重要資源の喪失（社員モラール低下）。
• 戦略的提携＝独立性を維持したゆるやかな結合（ライセンス供与・技術提携・共同開発・合弁など）。情報的経営資源は市場調達が難しい（①価格をつけにくい ②パッケージ化しにくい）ため有効。
• 境界線書き換えで起こる経済的事象2：①資源合体（規模・範囲の経済を享受／重複投資のムダ削減）②事業地図の塗り替え（＝産業構造の再編成。資産とヒトの企業間分布が変わる。例：バブル後の金融再編）。

2. 企業の国際化

• 動機：本源的＝①市場を求めて ②比較優位資源を求めて／派生的＝③国際政治との調和（貿易摩擦回避）④国際経済との調和（為替リスク）⑤マネジメント効率化。

国際化の発展段階（順序・頻出）

• 国境で変わる3＝市場環境／政治（軍事）制度／文化と言語。
• 国境を越える3＝情報的経営資源（≒技術移転）／付加価値／文化。これに伴う問題3＝技術の空洞化・雇用の空洞化・文化摩擦。
• 国のポートフォリオ4基準：発展性／競争力／波及効果／カントリーリスク（＝政治リスク＋為替変動リスク、国際化固有）。

• 資源移転：ハードの技術は移転可能性が高いが、ヒューマンウェア（機械・システム・人の関わり方）の移転は難しい。目指すは「ドーナツ現象」でなく「ピザの拡大現象」。国際化は経営の政治化を招く。

【図6-4】産業特性による4タイプ（横軸＝国際統合の必要性／縦軸＝現地適応の必要性）

1. 資本構造のマネジメント（第7章）

• 企業形態：個人企業（無限責任）／法人企業（株式・合名・合資・合同）。有限会社は2006年会社法施行後は新設不可。
• 株式会社の3特徴：①全出資者が有限責任 ②持ち分の証券化・譲渡可能 ③会社機関（取締役会・株主総会での選出）。

株式会社のメリット／問題点

• メリット3：①設立・改廃が容易（ゴーイングコンサーン＝継続企業）②資源（資本・経営者）調達が容易 ③権力関係が明確（資本多数決＝一株一票、「一人一票」とは違う）。
• 問題点2：①経営者と株主の利害対立 ②所有と支配の分離（株式分散で株主の支配力が失われ、経営者が支配）。

資金調達の3源泉と金融ルート（頻出対比）

• 資本構成＝3資本源（株主／負債／内部）の比率選択。課税面：利子は損金算入で節税、配当は損金算入できない（株主資本は課税面で不利）。
• 自己資本＝株式資本＋内部資本。自己資本比率＝財務健全度の指標（トヨタ＝無借金経営）。
• 資本コスト：借入＝金利／株主＝配当＋株価維持コスト／内部＝機会コスト。合計が最小になるよう比率を決める。
• 経営の独立性：借入＝銀行介入リスク／株主＝介入リスク／内部留保＝経営者が自由に使え独立性への影響ほぼなし。
• 株主構成：安定株主が望ましい。協力インセンティブ＝従業員持株制度／株式持ち合い。株主至上主義（会社は株主のもの）と対立。

2. 雇用構造のマネジメント（第8章）

• 3つの基本選択：①雇用慣行 ②雇用構成（正社員vsパート、ストック型vsフロー型）③労使関係。
• 雇用慣行4：期間／保証／仕事のあり方（メンバーシップ型⇄ジョブ型）／賃金（年功制⇄成果主義）。
• 労働組合組織率＝約16.0%（2025年）。春闘＝毎年2月頃からの賃上げ交渉。労使関係を扱う分野＝労務管理論（経営学）・労働経済学（経済学）・両者の融合＝労使関係論。

雇用の2つの考え方（頻出対比）

• 日本的雇用の長所：①一体感・所属感 ②企業特異的熟練の形成。短所5：固定費増／資源配分の非効率／雇用の二重構造／若手の機会不足／自由感の欠如。
• 選択論理2＝経済的（インセンティブとリスク）／心理的。企業は「経済活動の場」＋「社会生活の場」の二面性。

1. 組織と個人、経営の働きかけ（第9章）

• 人々の活動2種：業務行動（現在の協働成果を決める）と学習（将来のポテンシャルを決める）。学習が特に重要。
• 行動＝ベクトル。方向＝意思決定、大きさ＝心理的エネルギー（やる気）。経営者は間接的にのみ働きかけできる。
• 意思決定2タイプ：ルーティン化／問題解決型。意思決定の4基礎要因＝①目的 ②情報・知識 ③思考様式 ④感情（心理的エネルギーは特に④感情に依存）。

三つの働きかけ（フレーム・最重要）

• タテの影響（他律）とヨコの相互作用（自律）。ヨコで自然に起こる協働＝自己組織化現象。組織のマネジメントは「自律と他律の併存」。

2. 組織構造（第10章）

5つの基本設計変数

• 分業の長所：単純化／専門的熟練。短所3：単調化・疎外感／流動性低下／コンフリクト助長。設計で考慮すべき4＝情報の流れ／コンフリクト／人材／副次効果。

全社的組織構造（頻出対比）

• マトリックス組織＝二重投資への対応。弱点＝一人に複数の上司（権限・情報が複雑化）。
• SBU（戦略的事業単位）＝環境変化で事業部のくくりに問題が出たとき、戦略策定単位を既存事業部制の上に作る。

1. インセンティブシステム（第11章）

• 組織が与えるインセンティブ5＝①物理的（金銭）②評価的 ③人的 ④理念的 ⑤自己実現的。
• 評価報酬システム＝人事評価制度＋賃金制度。根幹＝人事考課。
• 設計3点＝中心（カネ/権力/名誉/仕事/自由）／バランス／尺度（＝組織業績への貢献）。

• 貢献の測定＝フロー貢献＋①ストック蓄積への貢献（短期/長期）②調和づくりへの貢献（個人/集団）。
• インセンティブの経済：①物質依存を小さく ②分散（一人に集中させない）③非減算的（評価軸を多様に）。
• 成果主義の難しさ3：能力の適正利用／組織貢献の測定／評価への納得性確保。
• 4トレードオフ：燃える人とくさる人／競争と協調／リスクと努力／過去と将来。インセンティブミックスは成長により作りやすくなる。

2. 計画とコントロール（第12章）

• 個人に必要な理由：①不確実な環境（計画と実績のギャップ検知）②協働メンバーとの調整（事前計画型のほうが調整頻度・管理負担が少ない）。
• コントロール2種：制御としての（自分で行う→フィードバックコントロール）／影響としての（上司→部下、業績評価による）。
• 計画コントロールシステム＝情報がベース。組織的意義＝コミュニケーションの場／影響の場／横断的評価の場。
• 設計：計画5パラメータ（主体＝ボトムアップ（積み上げ）/トップダウン、修正＝ローリング計画）。コントロール5パラメータ（目標変数の測定＝ヤマトの未達率）。

1. 経営理念とは

• 経営理念＝2点についての基本的考え方：①組織の目的（この企業は何のために存在するか）②経営行動の規範。
• 必要とされる3理由：①理念的インセンティブ（モチベーションのベース）②判断基準 ③コミュニケーションのベース。

2. 組織文化とは

3. 生成・共有と逆機能

• 価値観の源泉＝経営理念／過去の成功体験。パラダイムの源泉＝価値観／日常的経験。
• 共有・伝承の5ステップ：①言語での表現 ②具体的行動の共有 ③象徴の共有 ④企業内教育・研修 ⑤人の選抜。
• 定着しない原因3：①トップのコミットメント不足（最も致命的） ②共通体験の不足 ③経営システム的条件の不足。

1. リーダーシップ（第14章）

• 集団内役割3：①仕事の遂行 ②集団の維持 ③仕事と集団の変革。リーダーシップは「理念と人」の統御の一部（特に属人的）。

パワーの5源泉（頻出対比）

• 究極の属人的影響力はフォロワーが決める。2パラドックス：①判断は信頼を増減両方に働く ②信頼を得る判断が業績にマイナスになりうる。

2. 人の配置／育成／選抜（第15章）

• 人事機能＝処遇（＝インセンティブ、第11章）＋配置・育成・選抜（本章）。
• 配置が決めるもの3：人と仕事／人と人の接触／物理的位置。影響＝直接4（効率＝適材適所／インセンティブ／人材形成／インフォーマル・グループ）＋間接1（メッセージ効果）。
• ローテーション5意味：専門性抑制／ネットワーク蓄積／適性発見（四割任用＝ホンダ）／インセンティブ／活性化。

• 育成の3条件＝高い志／大きな仕事の場／大きな思索の場（「一つの志、二つの場」）。
• 選抜3パラメータ：スピード／程度／主体。公平性2＝チャンスの公平性／人事評価の公正さ。

1. 生まれてくる矛盾（第16章）

• 矛盾＝両立しがたい複数のことを考えねばならない状況（ジレンマ・パラドックス含む）。企業発展の原動力にもなり、意図的に作られることもある。
• 矛盾の3源泉：①組織／環境／個人の間 ②発展自体が生む（i.環境自体が発展で変化 ii.内部の組織マネジメント体制に不均衡 iii.人々の学習能力の蓄積）③慣性と環境の間。環境の要請（革新・競争・代謝・多様性）⇄個人の要請（安定・調和・保存・凝集性）。

2. 学習と心理的エネルギーのダイナミズム

• 学習3ポイント：①行動を媒介（経験学習・OJT、適度に難しい仕事ほど効果大）②模倣（「学ぶ」＝「真似ぶ」、反面教師＝社会的学習）③保守性（学んだことは消去困難 → アンラーニング（学習棄却）が必要）。

心理的エネルギーと「場」

• 供給メカニズム3：一体化促進（ベクトル合わせ）／エネルギーの伝染／緊張水準を高める。
• ポジティブエネルギー＝持続性が強い／ネガティブエネルギー＝瞬発力が強い（火事場の馬鹿力）。

3. パラダイム転換のマネジメント（第17章）

4ステップ（順序・頻出）

• トップの戦略指向性＋ミドルの現場創造性。全員巻き込み型（大衆型運動論）ではうまくいかない。「集中から分散へ」。

1. 企業成長のパラドックス（第18章）

企業発展＝パラドックスのマネジメント。5論点＝①失敗の効用 ②辺境の創造性 ③オーバーエクステンション ④ゆれ動き ⑤偶然の効用。

• 失敗の効用：学習面＝①情報的資源の蓄積 ②潜在資源の価値・限界の認識。心理面＝危機が目標構造を単純化しエネルギーを束ねやすくする（モトローラ・キヤノン）。

• ゆれ動き：企業は二つの極の間をゆれ動く。なぜ中庸でないか＝①情報伝達・理解の限界（焦点は単純化・一元化が良い）②一つの焦点が生む凝集性。マネジメント3＝中心線を見据える／タイミング／振れの幅。
• 偶然のマネジメントの4条件：素朴な疑問を考える姿勢／大きな戦略的地図／本質的な思考／資源の自由度（3Mの15%カルチャー）。

2. 場のマネジメント（第19章）

• 場の4基本要素：①アジェンダ（何に関する情報か）②解釈コード（どう解釈すべきか）③情報のキャリヤー（媒体）④連帯欲求。
• 「目に見える構造から目に見えないプロセスへ」。ミクロマクロループ（個人の理解⇄全体理解）→ 共通理解という秩序への収れん＋心理的エネルギー。
• 場のマネジメント2：①生成（他律＝場の設定／自律＝場の創発）②プロセス（「舵取り」）。

2つのマネジメント・パラダイム（頻出対比）

1. 企業という生き物・経営者の役割（第20章）

• 企業の本質（序章）＝①技術的変換体 ②情報蓄積体 ③資金結合体。さらに ④資源配分体 ⑤分配機構。

• Make or Buy：内製＝組織メカニズム（技術蓄積）／購入＝市場メカニズム（低価格）。選択には取引コストも影響。「組織は蓄積し、市場は利用する」（ゼロックス→アップル）。
• 分配機構：企業は富・権力・名誉・時間を分配する。経営者の社会的役割は大きい。

経営者の四つの顔

2. コーポレートガバナンス（第21章）

• 主権者の2条件：①企業に不可欠な資源を提供 ②最大のリスクを負いコミット。→ 該当＝株主とコア従業員（顧客・取引先・銀行は該当しない）。株主だけを主権者とすべきでない。
• 望ましいパフォーマンス＝付加価値が効率的に生み出されていること。

主権論の3論理

• 権力の正当性を裏付ける2：コミットメント主義→従業員主権／所有権の論理→株主主権（欧米アングロサクソン社会で親和性が高い）。

IK本の4部構成（背骨）

人名 → 理論／概念（「誰が」型対策）

超頻出「◯個の分類」総ざらい

• 経営学3分野（戦略/組織/管理）／4つのマネジメント（環境/組織/矛盾と発展＋階層）
• 情報的経営資源の3性質／戦略の定義（第一・第二）／戦略成功2条件（外向き・内向き）
• 多角化3論理（範囲/リスク分散/成長）／PPM4象限／ドメイン表現3軸
• 境界線書き換え5タイプ／M&Aリスク4／国際化発展段階5／国際3戦略
• 資金調達3ルート（直接/間接/内部）／三種の神器3／雇用慣行4
• 三つの働きかけ（戦略/システム/理念と人）／組織構造5設計変数／組織4トレードオフ
• マズロー5段階／インセンティブ5種／成果主義の難しさ3
• 組織文化＝価値観＋パラダイム(＋行動規範)／定着しない原因3／逆機能2
• パワー5源泉／選抜3パラメータ／人事ジレンマ4
• 矛盾3源泉／慣性ロック2種／学習ループ2種／パラダイム転換4ステップ／脱成熟化4段階
• 成長パラドックス5論点／場の4基本要素／偶然のマネジメント4条件
• 企業の本質5／経営者の4つの顔／主権論3論理／退出と発言